Organisation von Transferpreisen in einem Joint Venture von drei Großkonzernen


Umsetzung eines sensiblen Joint Venture-Vertragsaspektes zwischen drei Nationen (Global One: Sprint USA-Telekom AG- France Telecom)

AGIERENDE

Global One, Telekom AG, Sprint USA, France Telecom, Eutelis Consult GmbH

AUSGANGSLAGE

Drei internationale Telekommunikationskonzerne gründeten ein übergreifendes Joint Venture, um ihre Kräfte zu bündeln und tatsächlich einen gemeinsamen Marktauftritt zu realisieren. Zur Umsetzung wurden verschiedene Gremien gebildet, die diesen Vertrag in den Organisationen implementieren sollten.

Das Vorhaben war in jeder der drei Parteien ursprünglich hoch aufgehängt. Insbesondere Sprint USA nahm die Angelegenheit sehr ernst und hatte ausgesuchte Manager mit der Umsetzung betraut. Diese übernahmen auch die Führung, definierten Projektierungen und engagierten sich außerordentlich. Sie waren vom Nutzen dieses Joint Ventures überzeugt. In der Phase der Aufbruchstimmung schienen alle bei der Sache zu sein. Als es dann aber um zentrale Themen ging wie Netzpolitik, Marketing, Transferpreise etc., stellten sich die ersten Probleme ein.

So verweigerte die France Telekom den vereinbarten, also vertraglich festgelegten, gemeinsamen Marketingauftritt und behielt ihr Logo bei. Im Kernprojekt Netze scherte die französische Seite komplett aus und entwickelte Aktivitäten, die sogar in direkter Konkurrenz zu den Geschäftsinteressen von Global One standen.

Das Verhalten der deutschen Telekom AG kann nur unter Berücksichtigung der damaligen Entwicklung des Unternehmens unmittelbar nach der Privatisierung gewürdigt werden. Der Konzern war noch nicht erfahren genug, um in solchen Kategorien zu arbeiten. Das interne Verharrungsvermögen der Managementebenen drei und vier, also derjenigen, die solche Prozesse integrieren sollten, ist als spezifisches Problem bekannt. Die Führungsebenen eins und zwei mussten mehr Energie aufbringen, Projekte intern durchzubringen, als extern aktiv zu sein.

Die amerikanische Seite, Sprint USA, war gewillt, aus drei Konzernen eine einheitliche Organisation zu bauen. Sie gingen davon aus, dass die Macht des Faktischen ihre Manager in die Schlüsselpositionen des Konstruktes spülen würde und sie letztlich diejenigen sind, die die Direktiven geben.

Die Planungen sahen so aus:

  • In Stufe 1 war ein Joint Venture zu bauen, in dem bereits die Strukturen für eine Organisation gelegt werden konnten.
  • In Stufe 2 würden sich die Strukturen durch das Engagement ihrer Manager mehr und mehr verfestigen und letztlich dann auch eine beherrschende Rolle über die beiden anderen Einheiten übernehmen. Übrigens ist das der gleiche Ansatz, den Sony versuchte, um die europäischen Aktivitäten zu vereinheitlichen.

 

AUFGABENSTELLUNG

Ein zentrales Thema im Nutzenkatalog des Joint Ventures war die vertragliche Verständigung auf interne Transferpreise. Das Thema bewegte sich aus ungeklärten Gründen nicht vorwärts. In dieser Situation kam das Mandat.

LÖSUNGSWEG

Ausgangspunkt jeder Überlegung war natürlich der Text der Joint-Venture-Vereinbarung.

Im nächsten Schritt war die Stimmungslage der Beteiligten zu evaluieren und zwar nach Zugehörigkeitsgrad zum Umsetzungsprozess. Die Projektleitung an sich befand sich fest in amerikanischer Hand. Darunter kamen die Projektmanager, die sich mit der Lösung der Teilaufgaben beschäftigten. Diese zielten auf die jeweiligen Verantwortlichen in den Konzernen auf Ebene 3 und 4.

Um eine echte und unverfälschte Einschätzung zu bekommen, musste eine Kommunikationsschleife mit den jeweiligen Konzernverantwortlichen gefahren werden. Die auch mit denjenigen, die nicht mit den Transferpreisen, sondern anderen Aspekten zu tun hatten.

Die Ergebnisse daraus ergaben in etwa die Punkte, die oben unter Ausgangslage zusammengefasst sind.

In der Konsequenz bedeutete dies für den Projekterfolg, dass nur über eine direkte und intensive Diskussion mit den Verantwortlichen deren Beiträge zu bekommen waren. Die Logik des Joint Ventures reichte als Begründung definitiv nicht aus. Das Szenario musste über den Aufbau einer persönlichen Beziehung zum Verantwortlichen entwickelt werden. Und trotzdem musste dann noch zusätzlich eine erhebliche Kompromissbereitschaft und Reflektion zur Einsicht bei der US-geprägten Projektleitung erarbeitet werden.

Die geforderte Einsicht bezog sich darauf, dass Projekte Entwicklungen bzw. Prozessen unterworfen sind. Dies ist eine Erkenntnis, die sich positiv anwenden lässt, wenn man die Zeitfenster ausreichend offen lässt. Akzeptiert man es bereits als Erfolg, wenn z.B. eine Unterschrift unter einen Transferpreise-Vertrag geleistet wird, ohne sich zu sehr in Details festzufahren, ist der Einstieg gelungen. Erfahrungsgemäß ist es dann einfacher, nach einer gewissen Zeit die Bedingungen anzupassen. Der echte Erfolg für das übergeordnete Ziel des Joint Venture Gedankens ist mit der grundsätzlichen Akzeptanz bereits erreicht.

ERGEBNIS

Die angestrebten Verträge wurden zwar erreicht, aber sie konnten das Potential dieses Joint Ventures auch nicht wirklich weiterbefördern. Die Interessenslagen, die Kulturen und auch realen Möglichkeiten der einzelnen Parteien waren zu unterschiedlich, um tatsächlich einen Weltkonzern zu schmieden. Natürlich gibt es Global One noch, so wie auch Sony Europe noch existiert. Aber diese Projekte sind weit von ihrer ursprünglichen Zielsetzung entfernt. Das Ergebnis steht im keinem Verhältnis zum betriebenen Aufwand.

ERWEITERUNG DES EIGENEN SPEKTRUMS

Zu den Konzern-Erfahrungen, die ich in meiner Funktion als Assistent des Vorstandes bei Bertelsmann und als Corporate Communications Manager bei Sony Europe sammeln konnte, kommen die zusätzlichen Erfahrungswerte durch verschiedene Projektmanagement Mandate hinzu: Hierzu zählen die Übertragung des DebisNetz auf T-Data, die Vorbereitung des Merger T-Data mit Atlas, die Organisation des After Sales Services von Atlas.

In diesem Fall war zum ersten Mal eine Aufgabe gestellt, die über eine Konzernstruktur hinausging. Bis dato bewegten sich die Themen immer innerhalb des jeweiligen Konzerns.

GEWONNENE ERFAHRUNG

Joint Venture in diesen Dimensionen sind hochgradig komplexe Angelegenheiten. Die sorgfältige Sondierung der echten Interessenslagen jedes Teilnehmers, seiner gelebten Unternehmenskultur und seiner nationalen Eigenheiten wird meistens unterschätzt, weil sich die Treiber einer solchen Idee zu sehr auf die Potentiale konzentrieren.

Man geht zu leicht mit dem Umsetzungsproblem um. Der Glaube, es werde sich schon alles von selbst richten, sobald die Strukturen gelegt sind, ist ein fataler und kostenaufwändiger Irrtum. Und die Vorstellung von Amerikanern und auch japanischen Firmen, man könne in Europa Loyalität, Zugehörigkeitsgefühl und Motivation durch eine Serie von Merchandising-Artikeln wie Tassen oder Anstecknadeln festigen, ist ein ganz grundsätzliches Missverständnis.

Das Festlegen von Leitzentralen, Projekteinheiten etc., reicht nicht aus, um das gewünschte Potential zu heben. Es kommt nur zu einer Ansammlung von Gremien, in denen nicht die Leistungsträger der Parteien sitzen. Die Verwässerung der Grundidee tritt ein, sobald die ersten Widerstände sichtbar werden.

Immer wenn eine solche wirtschaftliche Aktivität über die eigene Einheit hinausgeht, also über die Konzerngrenze, und dadurch die Befehlsgewalt nicht mehr gegeben ist, fehlt auch ein Katalog an Konsequenzen. Damit fehlt auch die Kraft, notwendige Teilschritte zu erreichen.

Eine zusätzliche Herausforderung sind multinationale Projekte. Auch wenn die Welt in den letzten zehn Jahren insgesamt näher zusammengerückt ist, bleiben für die nächsten Generationen nationale Eigenheiten und Mentalitäten, die für den Erfolg eines Joint Ventures entsprechend eingeplant werden müssen.

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