Projektleitung der technischen Übertragung des Debis-Netzes zur T-Data GmbH


Klassisches Projektmanagement zur deutschlandweiten Koordination und Organisation des Umschaltprozesses von 180 Knoten in 12 Wochen.

AGIERENDE

T-Data GmbH (Telekom AG), Debis Stuttgart, Eutelis Consult

AUSGANGSLAGE

Zur Erweiterung ihres bestehenden Netzes erwarb die T-Data GmbH von Debis eine technische Infrastruktur mit 180 Knoten, deutschlandweit verteilt auf 11 Schaltstellen. Die Anzahl Knoten verteilte sich sehr ungleichmäßig auf die einzelnen Schaltstellen.

Bei Verzögerungen im Umschaltungsprozess konnte dies Auswirkungen bis in die Fertigung von Mercedes haben und z.B. die Zulieferung von Einzelteilen (Reifen) zum Fließband unterbrechen. Veranlasst durch einen Kommunikationsfehler hatte der T-Data Geschäftsführer Schlüter versehentlich einem falschen, viel zu frühen, finalen Übergabedatum zugestimmt. Zudem entfiel der designierte Projektleiter. In dieser Situation kam die Mandatierung.

AUFGABENSTELLUNG

Wegen des Missverständnisses in der Terminierung war die ursprüngliche Projektplanung sofort zu beenden und eine adäquatere Methode zu definieren. Die Umsetzung sollte so schnell wie möglich erfolgen, um im vereinbarten Zeitrahmen zu bleiben.

ANALYSE

Das bis dahin praktizierte Projektmanagement basierte auf dem Prinzip eines bis ins Detail vorausgeplanten Prozessablaufes. Die Schwierigkeit solcher Systeme tritt zu Tage, wenn einzelne Teilabschnitte einander bedingen. Im Falle eines grundsätzlichen Planungsfehlers, wie in diesem Fall die Definition der Zeitachse, klappen die Teilziele in einer Art Dominoeffekt hintereinander um.

In einer solchen Situation kann tatsächlich nur die „Reißleine gezogen“ werden, um die Sollbruchstelle noch rechtzeitig zu stoppen. Ein lediglich um den Planungsfehler bereinigtes, gleiches System zu installieren, bedeutet wesentlich anfälliger zu sein. Beim nächsten Problem ist das Projekt dann endgültig gescheitert, weil inzwischen die Prozesse noch stärker korrigiert werden müssen.

Veränderte Managementprozesse schwingen immer eine Weile in der alten Version nach, bis sie sich einpendeln. Wenn das mehrfach praktiziert wird, laufen garantiert sämtliche Prozesseinheiten gegeneinander an.

LÖSUNGSWEG

In dieser Situation kam im Grunde nur noch eine Methode in Frage, die sich ausschließlich auf simple Meilensteine, maximal drei, konzentrierte. Das Gesamtziel war ohne Feinheiten, als einfach nur „Erreicht“ zu definieren.

Praktisch bedeutete dies eine extreme Vertiefung der Kommunikation mit den verantwortlichen Schaltstellenleitern, sehr individuell auf deren Persönlichkeit zugeschnitten. Es erfolgte eine tägliche Motivations- und Kontrollrunde per Telefon, aber auch unterlegt mit persönlichen Gesprächen vor Ort. Der logistische Aufwand von zwei Städten pro Tag ist aber lohnend.

Darüber hinaus mussten Vergleichbarkeit bzw. Status der einzelnen Schaltstellen wöchentlich plakatiert werden. Wichtig war hierbei für die Projektleitung, unter keinen Umständen irgendwelche –auch berechtigte Entschuldigungsgründe- zu akzeptieren. Es konnte nur ein Kriterium geben: Die sonntägliche Umschaltung hatte funktioniert oder eben nicht.

Ein weiteres unverzichtbares To Do für den Projektleiter war auch die permanente Projektkontrolle. Jede Aktion, die Dritte ausführen sollten, wurde meist noch am gleichen Arbeitstag, spätestens aber am nächsten Vormittag per Anruf beim Schaltstellenleiter inquisitorisch gecheckt. Es konnte die Erfüllung der Aufgaben nicht automatisch angenommen werden.

ERGEBNIS

Die Übertragung der Netzkontrolle auf den neuen Besitzer wurde termingerecht fertig, was keine Selbstverständlichkeit war.

ERWEITERUNG DES EIGENEN SPEKTRUMS

Innerhalb der Telekom AG hatte ich bereits einige Projektmanagement-Aufgaben zu bewerkstelligen (Vorbereitung Merger von T-Data und Atlas, Organisation des After Sales Service, Organisation der Transferpreise im Global One Joint Venture) Dies war aber das erste sehr techniklastige Projekt.

GEWONNENE ERFAHRUNG

Die zentralste Erfahrung aus diesem Mandat war die Lehre, dass oft die Projektmanagement-Theorie und deren Tools überschätzt werden. Jedes Projekt lässt sich in drei - fünf Meilensteine gliedern. Das zu erreichende Ziel muss dabei nicht exakt auf einer Koordinate enden.

Entscheidend ist die Ziellinie an sich. Warum? Weil jedes Projekt auf seinem Weg verändert wird, weil Interessenslagen sich ändern, Technologien erneuert werden, ein grundlegender Umstand übersehen wurde, etc. Es gibt immer Gründe, warum ein Projekt seine ursprüngliche Definition ändern muss. Entscheidend ist dabei, dass der Prozess flexibel und anpassungsfähig bleibt.

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