Verkäufe von Internetfirmen an Energis plc. und TelDaFax AG


Beispiele für erfolgreiche Transaktionen von Unternehmen in der Vollkrise an respektable Konzerne.

AGIERENDE

GeoNet GmbH, Business Online AG, Energis plc., TelDaFax AG, Eutelis GmbH, bmp AG

AUSGANGSLAGE

Beide Unternehmen, die GeoNet GmbH und die Business Online AG, waren typische Gründungen des Neuen Marktes mit all den bekannten Schwierigkeiten. Die Unternehmensidee war im Grunde gut, aber das Unternehmen also solches war „vermanaget“. Es bestand keine Aussicht auf einen Turn-Around-Erfolg, weil es zu sehr gründergesteuert war und keine Mittel zur Finanzierung einer Restrukturierung zur Verfügung standen.

Zudem gab es Versäumnisse in der systematischen Unternehmensentwicklung durch unpassende Meilensteine. So wurden zum Beispiel unrealistische Umsatzgrößen statt echter Ziele angesetzt. Weder wurde der Vertriebsaufbau konsequent forciert noch wurde ein großer Referenzkunden gewonnen oder einen etablierter Partner für eine strategische Allianz gefunden. Selbst wenn zu letzterem sich Gelegenheiten boten, fehlten geeignete Mehrheitsverhältnisse, um Strukturen zu verändern.

Beteiligten Investoren, insbesondere VCs, waren wegen ihrer Situation als Minderheitsbeteiligung die Hände gebunden. Es war die Phase in der Lernkurve der deutschen VCs, in der sich die Erkenntnis noch nicht durchgesetzt hatte, dass Start Ups eine intensivste Betreuung von Managern brauchen. Dass ferner, wenn im Beteiligungsvertrag nicht bereits eine Strukturierung des weiteren Fortschrittes und die dazugehörigen Intervenierungsmöglichkeiten festgeschrieben wurden, Fehlentwicklungen die Regel waren. Und das mitfatalen Folgeentwicklungen für das spätere Exit-Vorhaben.

Die Ursache lag im Missverständnis der jungen VC-Generation, dass zwischen Investition und Exit nur eine „logische Sekunde“ liege. Das lässt sich gut nachverfolgen in der sich wandelnden Interpretation des Begriffes „Business Development“.

Consulting: So boten VCs anfangs eine kostenpflichtige Beratung für die Gründer ihrer eignen Beteiligung an. Dazu wurden eigens Consulting-Firmen gegründet. Allerdings akzeptierten die Unternehmer nicht, dass die eingesammelte Finanzierung auch für Beratungsleistung verwendet werden sollte.

Business Development: Als die VCs erkannten, dass die Beteiligungen aber trotzdem die Beratung brauchten, gingen sie dazu über, diese kostenfrei anzubieten. Aufgrund der Minderheitsposition konnten sie ihre Unterstützung nicht durchsetzen und scheiterten mit Lösungsvorschlägen an der Beratungsresistenz.

Business Salvation: Lange weigerten sich die VCs, ihre Sichtweise auf die Portfolios anzupassen und sich einzugestehen, dass es „Dogs, Stars, Cows“ gibt. Dass sich in einem Portfolio der Einsatz an Manpower, Zeit, Energie und finanziellen Mitteln für extreme Problemfälle nicht rentiert. Dass es sinnvoller ist, in einem Portfolio sich auf die Stars zu konzentrieren und im Rahmen einer Quote den möglichen Ausfall zu akzeptieren. So wurde die gute Beratungsleistung in schwere Turn Arounds und Sanierungsfälle gesteckt. Die Kosten dieser Einsätze mussten dem Investment zugerechnet werden und verminderten die sowieso schon verminderten Exit-Aussichten noch weiter.

Business Acceleration: Als die VCs ihre Sichtweise änderten, wechselte der Fokus auf die Entwicklungschancen der Stars im Portfolio. Die Beratungsleistung auf eigene Kosten wurde jetzt für die Förderung der Unternehmen erbracht, die die besten Erfolgsaussichten hatten. Im Zuge dieser Neuinterpretation entstanden z.B. auch Consultinghäuser, die Business-Acceleration als internationalen Ansatz betrieben, um Start Ups in ein überregionales Geschäftsfeld zu begleiten.

Als eine der logischen Konsequenzen, der oben beschriebenen Entwicklungsstufen, stand eine Portfolio Bereinigung an. Es gab dafür zwei Alternativen:

  1. Die Problemfälle wurden sich selbst überlassen und erlebten eine Art Selbstreinigung
  2. Die „non performing assets“ wurden mit dem Ziel in den M&A-Markt abgegeben, zumindest noch einen Teil des investierten Kapitals zurückzubekommen


Beide Unternehmen, die Business Online AG und die GeoNet GmbH, befanden sich aus unterschiedlichen Gründen an einem kritischen Punkt ihrer Entwicklung.

Business Online war der letzte verfügbare ISP auf dem Markt. Das Gründerteam lag altersmäßig über dem recht jungen Durchschnitt. Das Over-all Management konnte keinen Beitrag zur sinnvollen Weiterentwicklung des Unternehmens leisten. Da es sich um vier Gründer handelte, kultivierten sich ineffiziente Grundsatz-Diskussionen über interne Angelegenheiten und Kompetenzgerangel. Es kam bereits zu ersten Veränderungen in der Aktionärsstruktur.

Das Unternehmen GeoNet GmbH war rund um ein einziges Produkt gebaut. Die Gründer, Vater und Sohn, waren eher technikbegeistert und vernachlässigten gleichzeitig jegliche betriebswirtschaftliche Maßnahme. Ohne Controlling und ordentlicher Buchführung griffen keine Warnsignale und das Unternehmen befand sich in der sog. „Technikfalle“.Die Insolvenz schien unausweichlich.

AUFGABENSTELLUNG

In beiden Fällen konnte es nur darum gehen, einen Käufer zu finden. Aus der Ausgangslage heraus ergab sich keine Preisvorstellung.

ANALYSE

Die Analyse der Ausgangsituation ergab zwei Aspekte:

  1. Die Verkaufsargumentation konnte nur über die Darstellung eines möglichen strategischen Nutzens kommen. Es kamen also nur Partner mit strategischem Interesse in Frage.
  2. In anderen ähnlich gelagerten Deals hatte sich herausgestellt, dass eine direkte Ansprache zu langwierig und aufwändig ist. Es mussten deshalb Shuttle identifiziert werden, die die richtige „Botschaft“ beim potentiellen Interessenten platzierten. Im Fall von GeoNet GmbH war dies die Dialog AG und bei Business Online eine Bank, HSBC-London.


Die Dialog AG war im weiteren Sinne im TIM-Markt tätig und entsprechend vernetzt. Die Vorstände öffneten den Zugang zu den TelDaFax Eigentümern. Allerdings kam erst dann Dynamik in die Verhandlungen, als der Wettbewerb, Mobilcom, ein ähnliches Geschäft übernahm. Das war der Proof of Concept, der der Kaufentscheidung letztlich den erforderlichen Kick gab.

LÖSUNGSWEG

Im Geschäftsfeld der Internet Service Provider war der Markt bereits ziemlich abgegrast, als Business Online in den Verkaufsprozess einstieg. Im Zuge Ihrer Expansionspläne hatten europäische Telekommunikationsunternehmen und verwandte Branchengrößen eine Reihe interessanter ISPs übernommen. Es waren nur noch einzelne Kauf-Kandidaten übrig, auf deren Prioritätenliste aber andere Ziele standen. Der Weg konnte nur über eine renommierte Investmentbank gehen, die im Kundenportfolio Vertreter dieser Branchen beriet und somit über einen direkten Zugang mit entsprechender Kompetenzakzeptanz verfügte.

Die Telekommunikationsdivision der HSBC London identifizierte Energis und bereitete eine fundierte Präsentation vor, um auf eine eventuelle strategische Lücke aufmerksam zu machen.

Zusätzlich musste allerdings noch der hohe Altersdurchschnitt des Managements als besonderer USP herausgearbeitet werden, um Energis von der Sinnhaftigkeit dieses Investments zu überzeugen.

Zum potentiellen Dealbreaker mutierte zwischenzeitlich der CEO, gleichzeitig Firmenbegründer. Sicherlich besten Willens, blockierte sein persönlicher Stil den Deal. Das bedeutete, dass ein interner Klärungsprozess innerhalb des Gründerkreises initiiert werden musste, um eine Wende im Management herbeizuführen und damit die Verkaufschancen wieder zu erhöhen. Diese Veränderung auf der CEO-Position musste erreicht werden, ohne das akzeptable Verkaufs-Einverständnis des gleichzeitigen Miteigentümers zu verlieren. Erschwert wurde der Deal zusätzlich durch Kompetenz-Verwirrung innerhalb eines weiteren Großaktionärs. Außerdem hatte Business Online die Consultants des VCs mandatiert, ihre Interessen zu vertreten und den Verkaufsprozess zu steuern. Der VC hatte natürlich eine eigene Interessenlage, die vom verantwortlichen Beteiligungsmanager vertreten werden musste.

ERGEBNIS

Beide Unternehmen konnten an einen damals Großen der Branche verkauft werden. Für die Altfinanziers konnte es nur das Lösen eines Problems sein. Ein echter, gewinnträchtiger Exit war nicht mehr möglich. Dazu hatten die Mängel im Beteiligungsvertrag bereits zu starke Fadenrisse und Sollbruchstellen eingezogen.

ERWEITERUNG DES EIGENEN SPEKTRUMS

Meine Erfahrungen im Umgang großer Unternehmensverkäufe (z.B. der Verkauf von staatseigenen Betrieben an Heineken, Palmolive, Lafarge), erwiesen sich als nützlich für die Strukturierung der Dealprozesse. Völlig neu waren die zu kontrollierenden extrem emotionalen Themen, die die Dealsituationen erhitzten und die Interessenslagen permanent verschoben. Die Herausforderung des Corporate Finance Prinzips an den Deal-Engineer, nämlich den Deal durch sämtliche Widrigkeiten hochzuhalten, war in diesem Ausmaß neu.

GEWONNENE ERFAHRUNG

Die wesentliche Erkenntnis ist, dass der gesamte zu betreibende Aufwand für Transaktionen kleinerer Einheiten in etwa so umfangreich ist wie bei einem großen Unternehmen. Wirtschaftlich sinnvoller für alle Beteiligten ist somit eher die große Transaktion. Dies hat sich in allen Transaktionen dieser Größenordnungen bestätigt.

Ein anderer Erfahrungspunkt war die Erkenntnis, dass Portfoliounternehmen, aber auch Dealsituationen, loszulassen sind, wenn eine Grenze erreicht ist. Diese setzt man tendenziell meist zu hoch an. Dadurch gehen zu viele Ressourcen für andere lohnende Projekte verloren. In diesem Zusammenhang hat die Siemens Entscheidung gegen BenQ durchaus ihre Berechtigung.

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