Restrukturierung eines börsennotierten Finanzdienstleisters am Beispiel Spütz AG


Turn-Around von -35 Mio € auf +75 Mio € und Abbau Mitarbeiter von 104 auf 4 durch Portfolio-Wipe Out und Cost Cutting Quote 47%.

AGIERENDE

Spütz AG, New Media Spark (Presseartikel)

AUSGANGSLAGE

Die vorausgegangene Übernahme war ungeplant „hostile“ verlaufen. Dementsprechend unvorbereitet befand man sich als Übernehmer plötzlich mitten im Unternehmen, mit sämtlichen Fragen und Problemen des Tagesgeschäfts konfrontiert.

Die ganze Gruppe umfasste hundertvierzehn Mitarbeiter. Das Gros davon war bei den diversen Unternehmen beschäftigt. Sie waren also fest eingebunden in der jeweiligen Unternehmenskultur. Natürlich zog sich eine grundsätzliche Verunsicherung durch den gesamten Betrieb. Genährt wurden sämtliche Spekulationen und Gerüchte durch

  • die nach wie vor bestehenden Informationskanäle des Ex-Vorstandes in die zentralen Sekretariate, von wo aus sie ihre schnelle Verbreitung fanden und
  • die negative Presse, die den feindlichen Charakter der Übernahme in einem daran nicht gewohnten Umfeld begleitete.


Zudem gab es Anlass, die Verlässlichkeit der Dienstleister (Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte) in Frage zu stellen. Das Unternehmen hatte in der letzten Vorstandsgeneration ein Netz gegenseitiger Vergünstigungen entwickelt und so Abhängigkeitslinien geschaffen.

Gegen das Unternehmen waren diverse Klagen von ehemaligen Organen und kritischen Aktionären anhängig. Letztere hatten auch eine Sonderprüfung beantragt. Darüber hinaus waren Ermittlungen der Staatsanwaltschaft und die BaFin anonym initiiert worden.

Die diametral verlaufenden Aktionärsinteressen belasteten die Überlegungen zur weiteren strategischen Ausrichtung. Der Mehrheitsaktionär war aus England eine andere, modernere Aktionärskultur, aber auch ein anderes, gesetzlich flexibleres Umfeld gewohnt. Seine Repräsentanten mussten erst einen langwierigen Lernprozess - parallel zur Restrukturierung - durchlaufen, um von ihrem englischen Selbstverständnis Abstand zu bekommen.

Das Scheitern des zweiten Kaufangebotes des englischen Mehrheitsaktionärs – es wurde unterlaufen –, machte die Kluft zwischen den Aktionärsgruppen deutlich. Die permanent geschürte Unruhe übertrug sich in den Markt. Die anzubahnenden Geschäftsbeziehungen für den notwendigen der Portfolio-Wipe-Out litten unter vorgeprägten Eindrücken.

Dem bestehenden Portfolio-Mix fehlte die Linie, ein Blockverkauf war somit ausgeschlossen. Der Einzelverkauf der Perlen hing an der Lösung komplexer Beteiligungsverträge, die für das Unternehmen nicht exit-freundlich geschlossen waren.

Während das Portfolio Perspektive bot, war die Liquiditätssituation ziemlich angespannt (-35 Mio €) und erhöhte den zeitlichen Druck für die Realisierung der anderen Werte und der Umsetzung eines straffen Kostenreduzierungsplans.

Das deutsche Aktienrecht beengte den Handlungsspielraum für eine zügige Restrukturierung zusätzlich. Ein besonderer Umstand entstand durch den Fakt, dass der Restrukturierungsansatz aus dem Aufsichtsratsvorsitz heraus zu bewerkstelligen war. Das erforderte einen permanenter Spagat zwischen Aktionärsinteressen, Machtorientierungen, rechtlichen Möglichkeiten und den tatsächlichen Erfordernissen des zu restrukturierenden Unternehmens.

AUFGABENSTELLUNG

Die vielschichtige Ausgangssituation bestimmte den Aufgabenkatalog. Eine Priorisierung bzw. eine Reihenfolge der Abarbeitung war nicht zu definieren. Die Dynamik jedes einzelnen Themenkreises war zu bestimmend.

Die generelle Überschrift für diese Phase lautete: Stabilisierung, Beruhigung und Balance!

Die Themen im Einzelnen:

  1. Kostenreduzierungsprogramm
  2. Mitarbeiter Abbau
  3. Screening der Unternehmensteile
  4. Wipe Out des Portfolio
  5. Klagesituation
  6. Interne Transparenz
  7. Aktienrechtlichen Rahmen ausloten
  8. Aufsichtsrat organisieren
  9. Hauptversammlung
  10. Management aufstellen

 

LÖSUNGSWEG

Der Gleichzeitigkeit sämtlicher Themen konnte nur mit erhöhter Flexibilität begegnet werden. Die Schwierigkeit damit ist, dass diese zwar persönlich gelebt werden kann, aber vom Umfeld nicht unbedingt in dieser Qualität mitgeleistet wird. Die durch diese Unregelmäßigkeit verursachten Auswirkungen auf die Beziehungsgeflechte sind allerdings regelmäßig auszubalancieren. Dafür ist ständig Kommunikationsbereitschaft vorzuhalten, d.h. auch immer wieder Präsenz vor Ort. Diese garantiert auch eine gewisse Informationskontrolle, die dann Sicherheit für die Steuerung der Prozesse gibt.

Der Hebel in der Umsetzung einer Kostenreduzierung ist letztlich die Konsequenz, mit der sie umgesetzt wird. Diese wird Härte, wenn es um Stellenabbau geht. In diesem Fall waren sozialverträgliche Modelle möglich, wenn die Lösungen über Management Buy Outs oder Verkäufe gesucht wurden. Darum wurden diese Lösungen besonders gefördert.

Gegen einen Blockverkauf sprach sowieso die Typologie des Portofolios. Wegen seiner Ungleichgewichtung brauchte es unterschiedliche Ansätze, um es zu realisieren. Das komplette Arsenal an Varianten – Management Buy Out, Shut Down, Unternehmensverkauf – musste parallel mehrfach aufgesetzt werden.

Eine sofortige Auslagerung der gesamten Buchhaltung war der erste Schritt für mehr interne Transparenz und dem Schließen internen Informationskanäle, weil Buchhaltung und Sekretariate erfahrungsgemäß die Hauptumschlagsplätze für „News“ sind. In diesem Kontext ist der CFO die sensibelste Position. Sie sollte absehbar neu besetzt werden.

Trotz aller proklamierter Unabhängigkeit: Wirtschaftsprüfer sind umgehend auszutauschen. Es unterstützt den Prozess zur Transparenz, weil das neue Team sich umfassend einarbeiten muss und einen erheblichen Mehraufwand leistet. Wo ihre Vorgänger nur routinemäßig überarbeiteten, steigen sie tief ein. Es ist ein detailliertes und wirklich unabhängiges Ergebnis absehbar.

Der Ausrichtung des Aufsichtsrates kommt eine besondere Bedeutung zu. Eine traditionelle Wahrnehmung dieser Organfunktion reicht für eine Restrukturierung nicht aus, außer es steht ein fähiger CEO passend zur Verfügung. Der Aufsichtsrat muss proaktiv agieren. Aktuelle Erhebungen zu Aufsichtsrats-Profilen zeigen, dass Unternehmen in der Krise auf externe Informationen angewiesen sind und sich nicht ausschließlich auf interne Quellen verlassen können. Modern ist, in dieser Situation einen Strategie Ausschuss aus zwei Mitgliedern des Aufsichtsrates zu etablieren. Dieser Ausschuss handelt im Auftrag des Aufsichtsrates und ist unabhängig vom Vorstand tätig.

Für die Neubesetzung der Vorstandsebene bot sich ein gezielter Einsatz von Interimsmanagern an. Für diese Variante sprach eine Reihe von Gründen:

  • "Bewährte" Kräfte

    Im Grunde durchläuft jedes Unternehmen, auch in guten Zeiten, unterschiedliche Phasen. Häufig ist zu sehen, dass an alten, bestehenden, „bewährten“ Kräften zu lange festgehalten wird. Wenn dieser Zustand andauert, führt es zur allseits bekannten „Betriebsblindheit“. Es hat Charme, gezielt an der aktuellen Situation des Unternehmens entlang, passende Charaktere bzw. Führungstypen zu platzieren.

    Phase 1
    So wurden in der beschriebenen Situation, nämlich der Phase unmittelbar nach dem Einstieg, zwei völlig unterschiedliche Persönlichkeiten eingesetzt. Und zwar ein Senior, der seit Generationen im Unternehmen war, um den Zugang zu den Mitarbeitern wiederherzustellen und wegen seiner „Orts- und Personen-Kenntnis“. Weiterhin ein dynamischer, international erfahrener Manager, der die „Leichen“ identifizieren sollte.

    Phase 2
    Nach dem ersten Wirbel nach ca. 6 Monaten war es an der Zeit, die einsetzende Beruhigung durch einen extrem ruhigen Senior in Ruhe zu vertiefen. Der Portfolio Wipe Out wurde vom Strategie-Ausschuss gehandelt.

    Phase 3
    In Phase 3 wurde dem Strategie-Ausschuss ein weiterer Vorstand beigestellt, der mit seinem Spezialgebiet das Thema Wertpapier lösen sollte. Im Rahmen eines Verkaufs einer Beteiligung wanderte er mit ab.


  • Machtansprüche

    Leider prägt eine Vorstandsposition auch meist Persönlichkeiten aus, die mit dem gesunden Machtanspruch eines CEOs nicht klar kommen. Ist der Aufsichtsrat zu schwach oder ist die Fluktation seiner Mitglieder zu hoch, kommt es zu Fehlentwicklungen, die in einer Krisensituation nur zusätzliche Probleme schaffen. Ungesunde Machtansprüche lassen sich mit Interimsmanagern schneller aushebeln.


  • Proaktiver Aufsichtsrat

    Das Selbstverständnis eines proaktiven Aufsichtsrates gibt die Stabilität und garantiert die Ruhe. Ein solcher Ansatz steht im absoluten Einverständnis mit dem Aktienrecht. Der Einwand, der Aufsichtsrat sei nur da, um dem Vorstand zuzuhören und seine Entscheidungen mitzutragen, wird gerne von Vorständen vorgebracht, die meines Erachtens die Grenze schon überschritten haben. Innerhalb eines solchen Rahmens kann sich der Strategie-Ausschuss besser einbringen.


  • Kostenfaktor

    Ein weiteres Argument ist der Kostenfaktor. Ein Interimsmanagervertrag ist günstiger, weil mindestens Zusatzleistungen wie Auto, Versicherungen, Pensionsansprüche, langjährige Tantiemenansprüche etc. entfallen. Ein Interimsmanager ist kurzfristig kündbar ohne irgendwelche Abfindungsansprüche.

    Die Strategie der Hauptversammlungen basierte auf den Erfahrungswerten anderer Veranstaltungen, die im Fokus von kritischen Aktionären standen. Deshalb kam dem Handbuch des Versammlungsleiters besondere Bedeutung zu. Der Ablauf wurde in die starren Regeln und gesetzlichen Vorgaben gewissermaßen „einbetoniert“. Mit höchster Disziplin wurde darauf geachtet, den im tatsächlichen Wortsinn „vorgeschriebenen Ablauf“ nicht zu verlassen.

 

ERGEBNIS

In der Spitze + 70 Mio €, abgebaut auf 4 Mitarbeiter, Selbstbedienungsladen, Kostenreduzierung

ERWEITERUNG DES EIGENEN SPEKTRUMS

  • Aktienrechtliches Umfeld
  • Institutionen, die mit Börsen und AGs zu tun haben
  • Hauptversammlungen
  • Restrukturierung unter erschwerten Bedingungen

 

GEWONNENE ERFAHRUNG

Die vorausgegangene feindliche Übernahme des Unternehmens war bereits ein Kraftakt. Die daran anschließende notwendige Restrukturierung übertraf diesen noch an Dauer und Intensität. Es bestand eine Shake-Up-Situation mit Dauerfeuer und einer überraschenden Situation täglich über den gesamten Zeitraum. „Grau ist alle Theorie!“

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