Phase 2: Turn-Around einer börsennotierten Bank am Beispiel Bankverein Werther


Erfolgreicher Turn-Around einer börsennotierten Privatbank mit Vollbanklizenz. Gegründet 1877 handelt es sich um eine börsennotierte Privatbank mit Vollbanklizenz, Mitgliedschaften im Einlagensicherungsfond und Cashpool-Verbund.

AGIERENDE

Bank, Neu-Aktionäre, Bundesaufsicht, Medien, Staatsanwaltschaft, Geno-Bank, japanischer Großkonzern

AUSGANGSLAGE 

Die Situation war, mit Abschluss des ersten Teils, zwar solider als zu Beginn des Projektes, aber keineswegs stabil und wies auch noch ein negatives Jahresergebnis aus. Allerdings war eine freie Gestaltungsbasis erreicht worden, auf der neue Konzepte aufgesetzt werden konnten.

ANALYSE, LÖSUNGSWEG, ERGEBNIS 

Diese Punkte waren Thema der Ansprache des AR-Vorsitzenden Alexander Eichner (transition-manager) zur Hauptversammlung 2011. Der Einfachheit halber sei sie hier wiedergegeben: „An dieser Stelle (vor Eröffnung der Generaldebatte) traditionell ein paar Worte des Vorsitzenden, um Sie auf die nun folgende Aussprache einzustimmen. Heute ist wieder ein wichtiger Meilenstein in der Gesundung des Bankvereins Werther erreicht worden. Man kann sagen: Der Wichtigste überhaupt, denn dies ist der Abschluss des Restrukturierungsprozesses, der 2006 eingeleitet wurde. Es ist ein guter Zeitpunkt (so wie die Hauptversammlung an der zum ersten Mal wieder schwarze Zahlen verkündet werden konnten), sich daran zu erinnern und nicht zu vergessen, dass diese Bank vor dem Lizenzentzug stand. Mit einer klaren Strategie und in einem stringenten und konsequent durchgeführten Prozess, ist der Bankverein wiederbelebt worden. Diejenigen, die wie Sie -verehrte Aktionäre-, die Entwicklung aufmerksam verfolgten ist das nicht entgangen. Allerdings ist das mit einer Strategie so eine Sache: Vergleichbar einem geknüpften Teppich, sieht die Rückseite chaotisch und willkürlich aus, erst ein Wechsel der Blickrichtung lässt ein klares Muster, ein Bild erkennen.

Die Restrukturierung des Bankvereins war von Beginn an, ein systematisch angelegter Prozess in sechs Schritten:

  • Schritt 1: Wechsel Aufsichtsrat und Vorstand und Dienstleister

    Zielsetzung dieser Maßnahmen war es, mehr Professionalisierung einzuführen. Dieser Wechsel war ein mühsamer, zeitintensiver Prozess. Es war ein schwieriger Akt, die Mandatsträger davon zu überzeugen, dass „Ihre Erbhöfe“ ein Teil des Problems und nicht der Lösung sind.

    Der erfolgreiche Abschluss des Schadenersatzprozesses gegen die Ex-Vorstände Stange und Spiegel bedeutete auch endlich einen Abschluss mit einer unseligen Vergangenheit I. Der Austausch der Vorstände Völker und Kehela mit zunächst Herrn Böckle und später Herrn Lloyd war der Abschluss einer Vergangenheit II.

    Der Wechsel von KPMG zu Ebner, Stolz und Partner als Wirtschaftsprüfer, hat sich nicht nur auf unserer Kostenseite massiv bemerkbar gemacht. Viel entscheidender war der damit verbundene Qualitätssprung in der Fachdiskussion an sich. Statt den Wirtschaftsprüfer mit Studien und Wettbewerbsanalysen von unserem modernen Geschäftsmodell erst mühevoll überzeugen zu müssen, trafen wir auf Spezialisten die tief mit der Materie vertraut waren. Ähnliche Erfahrungen machten wir dann auch mit dem Wechsel von der Kanzlei Heuking zu White & Case, in Fragen des Aktienrechts und Hauptversammlungen. Die Kanzlei Meilicke & Partner mandatierten wir erfolgreich neu in der Verfolgung unserer Schadenersatzansprüche gegen die ehemaligen Vorstände Stange/Spiegel.

    Dank an Herrn Hardieck, als engagierter Aktionär im Aufsichtsrat und Mitglied des Personalausschusses, der in schwierigster Situation in einer weiteren Finanzierungsrunde vorangegangen ist.
    Dank an Herrn Klein, der mit seiner ausgeprägten Konzernerfahrung uns, in dem Versuch weiterer Professionalisierung, unterstützt hat.


  • Schritt 2: Lizenzsicherung

    Das (Vorstände) Stange/Spiegel-Desaster hatte den Riss gelegt. Das Scheitern des Konzeptes der Vorstände Völker/Kehela die Krise vertieft. Mit der Folge, dass die BaFin und die Bundesbank naturlich äußerst skeptisch sein mussten gegenüber allem, was jetzt seitens des Bankvereins angeboten werden würde.

    Wir stellten auf einem Chart das sogenannten „Säulenmodell“ vor, dass uns dann Jahre begleitet hat und dem Geschäftskonzept die Flexibilität einräumte, sich nicht festlegen zu müssen und auf Veränderungen unmittelbar reagieren zu können. Übrigens stellte dieses Konzept bereits damals aus strategischen Erwägungen das Vor-Ort-Geschäft in Frage und es sah bereits die Akquisition von strategischen Investoren vor.

    Dank an die BaFin/Bundesbank, dass sie an das Säulenmodell geglaubt und dem Team vertraut haben.
    Dank an die Aktionäre (Abstimmungsergebnisse ab 95% aufwärts) und die Herren Freitag, Vedder, Trippel, die bereits seit 1995 Aktionäre sind.
    Dank an Fr. Wixforth und Herrn Bartling, die als Mitarbeitervertreter den Einflüsterungen der Gewerkschaft widerstanden haben und der strategischen Linie treu geblieben sind.


  • Schritt 3: Neue Positionierung

    Unsere relevanten Kernziele waren:

    1. Ein Nischenplayer zu werden für moderne Bezahlsysteme und uns entsprechende Kompetenzakzeptanz zu erarbeiten.
    2. Das Unternehmen zu reorganisieren und
    3. die Potentiale der Vollbank-Lizenz auszuschöpfen, soweit es die Kapitalenge zuließ.


Dank an Herrn Böckle das Säulenmodell zu beleben, mit Charme und Überzeugungskraft, mit tiefem Fachwissen und Leidenschaft.
Dank an Herrn Niehues, der sein Unternehmen als erster strategischer Investor in das Säulenkonzept einklinkte und mit erheblicher Weitsicht diese Chance erkannt hatte. Der als Mitglied des Strategieausschusses Geschäft in die Bank mit einbrachte, und am Gelingen des strategischen Investors ntt docomo entscheidenden Anteil hatte.

  • Schritt 4: Nachhaltigkeit

    Als 2009 zum ersten Mal wieder ein positives Ergebnis erreicht wurde, war das natürlich ein toller Zwischen-Erfolg, aber dieser musste jetzt nachhaltig bestätigt werden.

    Trotz massiver Barrieren, wie Ermittlungen der Staatsanwaltschaft, einem unfreundlichen Übernahmeversuch und einer missliebigen Presse, hat der Bankverein entsprechend der alten Kriegerregel: „Immer nachladen“ und nie aufgegeben!, immer weitergemacht.

    Der Verdacht der Staatsanwaltschaft Bielefeld war insofern absurd, als man dann auch die Daimler Benz AG verdächtigen müsste, wenn man Diebesgut mit einem Mercedes transportiert. Alle Kunden des Bankvereins mit Finanzgeschäften sind BaFin zertifiziert. Der Bankverein betreibt kein Geschäft, dass andere deutsche Banken nicht betreiben. Der Aufsichtsrat hat deshalb den betroffenen Mitarbeitern sofort sein Vertrauen ausgesprochen.

    Der denkwürdige Übernahmeversuch der österreichischen Gruppe mit dem Kampfnamen „Gaius Julius Cäsar“, war zwar durchgängig unprofessionell aufgesetzt, hat aber doch wieder für unnötiges Störfeuer gesorgt. Die wahren Hintergründe und Motive dieser Gruppe hatten ausschließlich nur den einen Zweck, die Bank davon abzuhalten im Segment Mobile Payment Fuß zu fassen. Die Initiatoren dieser Aktion waren selbst dabei in dieses Geschäftsmodell einzusteigen.

    Die lokale Presse war zu keinem Zeitpunkt in der Lage, die tatsächliche Situation dieser traditionsreichen Bank objektiv zu erfassen. Selbst wirtschaftliche Erfolge wurden negativ bewertet. Dieser kontraproduktive, subjektive Journalismus bestärkte nur die Ansicht der Verantwortlichen, dass Vor-Ort-Geschäft an eine größere, überregional aufgestellte Organisation abzugeben.

    Dank an Herrn Lloyd, sich auf das Abenteuer Werther einzulassen.
    Dank an afendis, dem zweiten strategischen Investor, der der Bank erhebliches Geschäft zugeführt hat.
    Dank an die Mitarbeiter der Bank, die widrigste Umstände (Presse) aushalten mussten.
    Dank an die Kunden, die (eine Ausnahme) treu ihrer Bank verbunden blieben, egal was Presse und Gerüchte verbreiteten. Es war die größte Sorge der KPMG, dass die Kunden ihre Konten kündigen würden, nichts davon ist eingetreten.


  • Schritt 5: Verkauf des Vor-Ort-Geschäftes

    Diese Säule war immer in Frage gestellt worden. Wie bereits ausgeführt, war die Kapitalenge das größte Hindernis um in diesem, sehr direkten Bankgeschäft, wieder Fuß fassen zu können. Die massive Gegenpresse kam erschwerend hinzu. Das Vor-Ort-Geschäft mutierte zu einem Ballast, dessen Ablösung zu einem Befreiungsschlag für die Neuausrichtung der Bank wurde. Der sogenannte strategic fit für alle Beteiligten ist offensichtlich. Für den Bankverein Werther das Vor-Ort-Geschäft mit der Volksbank weiterführen zu können, ist eine Beschließung des Kreises, denn im Grunde ist es ein „back to the roots“, denn auch der Bankverein hat Genoba-Wurzeln.

    Dank an Herrn Hachmeister, der sich in einem täglichen Kampf, wie Sisyphos, den Vorurteilen entgegen stellte. Nie ermüdend, aber sinnlos – you can change facts, not feelings.
    Dank an Dr. Bittihn, einem Fachmann ersten Ranges der Volksbank. Wir waren uns beide bereits beim ersten Treffen über diese echte Win-Win-Situation klar. Insbesondere darüber, dass dieser Fahnenwechsel das negative Image ad hoc würde drehen können.
    Dank auch an den Aufsichtsrat der Bank, dass er diesen Schritt mitgegangen ist.


  • Schritt 6: Strategischer Investor Nummer drei

    NTT Docomo ist der krönende Abschluss des Restrukturierungsprozesses, der gleichzeitig das Tor weit öffnete in Richtung Mobile Payment.

    Gerade wegen der Unkenrufe ist es schon interessant, dass ein Weltkonzern aus Japan die Qualität und die Möglichkeiten des Bankvereins entdeckte und den strategic fit verstand – im Gegensatz zur Telekom übrigens. Ist das ein Zufall? Diesen „Zufall“ hat sich der Bankverein in fünf Jahren hart erarbeitet.

    Dank an Herrn Niehues, der erheblichen Anteil daran hatte, dass dieses Ziel erreicht werden konnte. Wir waren uns vielleicht nicht immer einig im Strategie-Ausschuss über die Reihenfolge der Zwischenschritte, aber wir waren uns zu 100% über den Masterplan einig.


  • Verabschiedung

    Meine Damen und Herren,
    alles war eben kein Zufall, dass hat sich der Bankverein hart erarbeitet. Das Konzept war zu jedem Zeitpunkt transparent und eindeutig. Der Bankverein hat einen konsequenten und klaren Transition-Prozess erfolgreich durchlaufen. Damit endet auch heute meine Aufgabe hier. Der Prozess hat länger gedauert als geplant, aber die Aufgabenstellung mit der ich vor fünf Jahren hier angetreten bin, ist nun erfüllt. Ich darf an das Bild des Tankers erinnern, der trotz Maschinenstopps noch lange weiterfährt bis er zum Stillstand kommt. Erst dann werden die Maschinen wieder angeworfen und in einem weiten Bogen wird die Spur gesucht, um dann endlich in der gewünschten Richtung wieder volle Fahrt aufnehmen zu können. Das braucht eben Geduld bis die maximale Geschwindigkeit wieder erreicht wird.
    Auch wenn der Bankverein zu einer Herzensangelegenheit geworden ist, ich halte nichts von Erbhöfen in Unternehmen. Unternehmen sind lebende Organismen und brauchen den ständigen Wechsel, um sich weiterentwickeln zu können.
    Das ist nun unsere letzte gemeinsame Hauptversammlung, aber vielleicht sehen wir uns an anderer Stelle wieder. Ich danke Ihnen für Ihre Kooperation und den offenen und ehrlichen Umgang miteinander in den schwierigen Jahren.
    So, nun zur Aussprache, bitte denken Sie daran, daß wir vor fünf Jahren eigentlich vor dem Aus waren!“


ERWEITERUNG DES EIGENEN SPEKTRUMS & GEWONNENE ERFAHRUNG

Nichts neues, alles schon im Fall der Spütz AG erfahren; siehe auch Restrukturierung und Feindliche Übernahme

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