Aufsichtsratsmanagement

BEGRIFF

In den Aufsichtsräten kommt es ähnlich wie in den Vorstandsetagen der DAX-30- und M-DAX-Unternehmen zu einem Paradigmenwechsel. Dabei wird der Aufsichtsrat stärker als gestaltender Coach im Rahmen der Unternehmensentwicklung definiert und weniger als kontrollierendes Gremium. Das Business der Aufsichtsräte wird schneller, anspruchsvoller und risikoreicher. Die Tendenz geht folgerichtig zu weniger Mandaten und mehr Tiefgang in den Aufgaben. Von den Mitgliedern eines Aufsichtsrats wird zukünftig mehr die Fähigkeit zum strategisch geprägten Gedankenaustausch und zur Visionsentwicklung verlangt.

EXTERNE LEISTUNG

Im Auftrag von Aktionären, Anteilseignern bzw. Familienunternehmen vertrete ich deren Interessen in Gremien, Beiräten, Lenkungsausschüssen und Aufsichtsräten für eine bestimme Phase in der Unternehmensentwicklung. Meist geschieht dies in Turn-Around-Situationen und im Auftrag von ausländischen Investoren, deren Anliegen besser vor Ort umgesetzt werden sollen.

SELBSTVERSTÄNDNIS

Die Corporate-Governance-Diskussion beschränkt sich zur Zeit noch nahezu ausnahmslos auf strukturelle Aspekte der Überwachungstätigkeit des Aufsichtsrats. Gar nicht oder nur oberflächlich behandelt werden dagegen qualitativ-inhaltliche Elemente der Überwachung. Dazu zählen z.B. der Grad der Einbindung des Aufsichtsrats in die strategischen Managementprozesse oder dessen materieller Informationshaushalt. Meinen Einsatz verstehe ich in diesem Sinne als pro-aktives Engagement. Als Mitglied des VARD engagiere ich mich insbesondere für die qualitative Verbesserung/Entwicklung von AR-Standards (AR-Besetzung/AR-Abläufe).

METHODE

Versteht man seine Aufsichtsratstätigkeit als pro-aktives Engagement, und das Aktienrecht widerspricht dem grundsätzlich nicht, ergeben sich daraus auch die Handlungsoptionen. Wie das tatsächliche Einbringen von eigener Expertise und Erfahrung, den parallel gefahrenen Informationsabgleich außerhalb des Unternehmens zwecks Vergleichbarkeit der Vorstandsaussagen, des wirklich kritischen Hinterfragens, des nachhaltigen Einspielens von zusätzlichem Business für die AG, usw. Der Kern der Methode ist nichts anderes als die Qualität, die man gewillt ist, in die Aufsichtsratstätigkeit einzubringen.

ASPEKTE UND HINTERGRÜNDE

Erste Studien haben ergeben, dass sich der Aufsichtsrat insgesamt zu sehr auf die Überwachung der Strategieergebnisse konzentriert. Das bedeutet, dass die Überwachung zu spät erfolgt und damit eine frühzeitige Revision strategischer Entscheidungen in der Praxis kaum möglich ist. Bezeichnend ist auch, dass der Aufsichtsrat kaum Einfluss auf die Definition der strategischen Unternehmensziele hat. Die vom Vorstand ausgearbeitete Strategie beurteilt der Aufsichtsrat an den falschen Kennzahlen: Er orientiert sich nämlich am Jahresüberschuss bzw. Bilanzgewinn sowie an Gesamt- und Eigenkapitalrentabilität. Im Zeitalter des Shareholder Value ist dies doch ein einigermaßen „überraschender" Befund.

Ein weiteres bemerkenswertes Ergebnis der Studien in Bezug auf die Organisationsstruktur des Aufsichtsrats: Mehr als 70% der befragten Aufsichtsratsmitglieder plädierten für die Einrichtung eines Strategieausschusses, aber nur 22% der Befragten waren bisher in der Praxis mit einem Strategieausschuss in Berührung gekommen. Demzufolge konnten sie gar nicht beurteilen, wie dieser funktioniert. Hier sowie in Bezug auf Boardreviews ist großer Handlungsbedarf gegeben.

Der Informationsaustausch zwischen Aufsichtsrat und Vorstand ist dadurch charakterisiert, dass Bilanz, GuV und Anhang als wichtigste informatorische Grundlage des Aufsichtrats fungieren. Genau dies entspricht dem sog. Überwachungsverständnis, ermöglicht aber kaum die Plausibilitätsbeurteilung einer Strategie. In die gleiche Richtung geht auch die Beobachtung, dass der Aufsichtsrat kaum externe Informationsquellen nutzt. Statt dessen verlässt er sich weitgehend auf die Ausführungen des Vorstands und auf seine eigenen Erfahrungen.

Diese Innenorientierung hat zur Folge, dass der Aufsichtsrat seine Überwachungshandlungen und Informationsnachfrage mehrheitlich nur unzureichend an die wirtschaftliche Situation des Unternehmens anpasst. Dies bestätigt im Kern die in der Öffentlichkeit kritisierte Passivität des Aufsichtsrats bei drohenden Unternehmensschieflagen.

Daraus ergeben sich folgende Problembereiche:

1. Der Aufsichtsrat arbeitet meist zu vergangenheitsorientiert
2. Der Aufsichtsrat arbeitet zu stark nach innen gerichtet
3. Der Aufsichtsrat arbeitet zu passiv

Bei Turn-Arounds gibt es jedoch Firmen, denen es auch in der Krise deutlich besser geht als der Mehrheit. Was machen diese anders? Woher kommen die Erkenntnisse, die Strategien und Konzepte? Welche Alternativen haben vor allem die kleinen und mittelständischen Firmen?

Der Aufbau eines Beirats, geschickt besetzt mit 3-4 strategie- und businesserfahrenen Persönlichkeiten mit tiefem Netzwerk, kann dem operativen Management viele Impulse geben. Zwischen 4-8 Besprechungen pro Jahr reichen, um mit einer gut vorbereiteten Agenda die wichtigsten strategischen Themen abzuarbeiten. Die Frequenz der Sitzungen hängt naturgemäß von der Kooperationsbereitschaft der Vorstände ab.

Die Themen sind ausgesprochen vielfältig und beinhalten die Akquisition neuer Kunden, den Aufbau eines neuen Vertriebskanals, die Übernahme von Wettbewerbern, die Auswahl von neuen Vorständen, die Nachfolgeregelungen für den Unternehmer, den Unternehmensverkauf oder eben die Bewältigung einer großen Krise.

Gleichzeitig ist der Beirat oder in Einzelfragen das jeweils kompetenteste Beiratsmitglied der unternehmerische Sparrings-Partner oder Coach des Unternehmers. Die Reflektion unternehmerischer Entscheidungen und Gedankengänge schafft Sicherheit oder zwingt zum Überdenken, wenn wesentliche neue Argumente vorgetragen werden.

VERGÜTUNG

Es gelten diejenigen Sätze für Sitzungen, Spesen und Jahresaufwand, die das Unternehmen in seinen Richtlinien festgelegt hat.

Siehe auch: Restrukturierung

Im Falle einer erforderlichen Rechtsberatung, arbeitet transition-manager mit entsprechend erfahrenen Kanzleien zusammen.