Begriff
Internationale Geschäfte sind immer auch interkulturelle Projekte. Dadurch erhalten sie ihre wirtschaftlichen und persönlichen Reize, aber auch ihre besonderen Risiken. Auftretendes beiderseitiges Unverständnis bezüglich kulturbedingter Eigenarten und Führungsstile, Entscheidungsfindung und Argumentationsweise kann die Kooperation der beiden Partner wesentlich behindern.
Um angemessen im internationalen Geschäft agieren zu können, benötigen Führungskräfte spezielle fachliche Methoden und persönliche Kompetenzen. Diese werden in den traditionellen Management-Ausbildungen aber kaum vermittelt, obwohl der Erfolg solcher Geschäfte zu weit mehr als 50% von der interkulturellen Kompetenz abhängt.
Externe Leistung
- Organisationsentwicklung von internationalen Unternehmen
- Einführung von Diversity Management in Unternehmen
- Durchführung von Diversity Audits
- Diagnosen von Unternehmenskulturen, insbesondere interkulturellen Kommunikationsstörungen in der ausländischen Niederlassung.
- Entwicklung länderspezifischer Marketing- und Produktionsstrategien
- Vorbereitung und Begleitung von Joint Venture Verhandlungen
- Interkulturelles Personalmanagement
- Interkulturelle Verhandlungsführung
- Coaching von Führungskräften bei Verhandlungen, Konfliktbewältigung, Teamentwicklung und Führungsverhalten im Ausland
- Konfliktmanagement und Mediation: Lösung von Missverständnissen, Konflikten und Problemen in der Zusammenarbeit oder bei Verhandlungen mit ausländischen Partnern
- Projektmanagement vor Ort
SelbstverständnisDie persönlichen Voraussetzungen für das Thema „Interkulturelles Management“ sind auf mehreren Ebenen besonders günstig:
- Ausbildung in Religionswissenschaften (M.A.) und Politische Wissenschaften (Diplom-Politologe)
- Stark internationales Geschäft insbesondere im Rahmen der M&A Aktivitäten mit zahlreichen Auslandsaufenthalten (ca. 150 Fremdübernachtungen p.a)
- Lehrauftrag „Interkulturelles Management“ an der FU Berlin
- Persönliche „undeutsche“ Eigenschaften wie hohe Flexibilität, Anpassungskompetenz und Toleranz
- Erfolgreiche Projekte im EU-Auftrag und spezielle Erfahrungen in Osteuropa
Methode
- Cultural Knowledge and Intercultural Competencies (Analyse kulturelle Unterschiede und Cultural Awareness): Reflexion eigener Kulturstandards im Vergleich zu Werten und Denkweisen fremder Kulturen.
- Communication and Cooperation (Key Personal Competencies): Die Fähigkeit zu vermitteln und sich in einer fremden Kultur so zu verhalten, dass die eigenen Absichten verstanden und die Verhaltensweisen der Umgebung richtig interpretiert werden können. Ziel: effiziente Kommunikation.
- Corporate Management (Professional Competencies) Methoden: Interkulturelle Handlungskompetenz ist Voraussetzung für Erfolg in transnationalen und kulturell gemischten Arbeitsfeldern der Wirtschaft, Verwaltung, Wissenschaft und Nichtregierungsorganisationen. Durch sie können kostenaufwändige Konflikte und Missverständnisse vermieden und Synergieeffekte einer interkulturellen Zusammenarbeit genutzt werden.
- Electives: Intercultural Marketing & Sales Management, Transnational Corporate Planning & Controlling, Intercultural Project Management, Intercultural Personnel Management, Transnational Operations: Interkulturelles Management beschäftigt sich mit den kulturbedingten Unterschieden im Arbeitsverhalten von Menschen. Es braucht also die Fähigkeit zum Erlernen von Strategien und Verhaltensregeln bei Geschäftsverhandlungen in bestimmten Ländern. Umgang mit der anderen Kultur in Bezug auf Führungsstile, Konfliktmanagement, Marketing, Personalführung, Verhandlungen und Kommunikation im Alltag.
Aspekte und HintergründeErst wenn Kultur als eine mentale Programmierung verstanden wird, die sich aus der Erziehung, dem Umfeld und den Wertvorstellungen der Heimatsphäre zusammensetzt, kann die Andersartigkeit fremder Kulturen verstanden und akzeptiert werden. Die von Max Weber zu Beginn des 20. Jahrhunderts beschriebene protestantische Arbeitsethik hat unsere Arbeitswelt entscheidend geprägt.
In Asien z.B. findet man aber ganz andere Leistungsanreize. International tätige Manager müssen also ein gesteigertes Bewusstsein für Ausmaß, Umfang und Konsequenzen der eigenen kulturellen Programmierung im Vergleich zu der Anderer entwickeln.
Je nach Kultur kann der Schwerpunkt mehr auf der detaillierten Geschäftsplanung, der perfekten Organisation von Prozessen oder Projekten, der flexiblen Anpassungsfähigkeit vor Ort oder der Zusammenarbeit in einem heterogenen Team liegen. Häufig scheitert das Engagement der ausländischen Firma an mangelnder Information über die Kultur des Gastlandes und den adäquaten Verhaltensweisen und Verhandlungsformen.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang, alle Kulturen als prinzipiell gleichwertig zu betrachten, um ihre Nachteile und Vorteile objektiv betrachten zu können. Nur so kann das Unternehmen im Zuge der Internationalisierung ein Zielsystem entwickeln, welches Stärken und Schwächen beider beteiligter Kulturen einbezieht – einmal ganz abgesehen von der täglichen Kooperation mit den ausländischen Kollegen.
Ein Auslandsengagement im Sinne von „business as usual“ wird gerade in Asien und im arabischen Raum nicht von Erfolg sein und eine alleinige Anpassung der Normen und Prozessabläufe nicht ausreichen. Hier ist eine spezifische interkulturelle Kompetenz gefragt, um sich in einer fremden Kultur erfolgreich bewegen und verständigen zu können. Das bedeutet, dass es eine Brücke zu schlagen gilt zwischen eigenen und fremden Denkweisen, Gefühlen, Wertvorstellungen, Ausdrucksformen, Verhaltensmustern und Gewohnheiten.
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