Externe Leistung

Erste Aufgaben des CROs sind Sicherung der Liquidität durch kurzfristige Kosteneinsparungen, etwaiger Pesonalabbau, Stärken- und Schwächenanalyse, Austausch des Managements, Gewinnung neuer Großaktionäre, Entschärfen der rechtlichen Situation, Stärkung des Vertrauens der Banken und Gesellschafter.

• Funding durch neue Aktionäre für ein Unternehmen der Erneuerbaren Energien (3 Mio €) 2007
• Turn Around eines Finanzdienstleisters aus Aufsichtsratsposition 2006-2007
• Turn Around eines Finanzdienstleisters (von -35 Mio € auf + 70 Mio €) 2001-2004
• Potentialanalyse und Rescue-Sale eines Internetunternehmens an Konzern 2000
• Potentialanalyse und Rescue-Sale eines Telko-Unternehmens an Konzern 1997
  

Selbstverständnis

Restrukturierungen verlangen mehr als „Downsizing“ und „Cost-Cutting“. Transition als Veränderungsvorgang in einen besseren Zustand, kann hier nur meinen: „Raus aus der Krise in einen wieder gestaltbaren Zustand!“

Methode

Die Methode leitet sich ab vom Set von Eigenschaften, die der CRO nach einer aktuellen Studie der Universität Gießen mitbringen muss.

Er soll Krisenerfahrung nachweisen. Branchenkenntnisse sind dagegen eher nicht erforderlich, dafür aber Führungs- und Durchsetzungsfähigkeit, vor allem wenn das alte Management ausgetauscht wird. Der CRO soll entscheidungsfreudig sein, starke analytische und kommunikative Fähigkeiten besitzen. Bleibt das alte Management, konzentriert sich der CRO auf die Finanzaspekte.

Wodurch unterscheiden sich Restrukturierer von „normalen“ Managern? Sie sind schneller und emotionsloser in ihren Entscheidungen, aggressiver in der Umsetzung und strikt ergebnisorientiert. Hier und in der richtigen Einschätzung der Zukunfts-Potentiale liegt die Chance für einen erfolgreichen Turn Around.

Kosten- und Effizienzmaßnahmen sind nicht alles. Es ist deshalb früh zu entscheiden, ob man sich für eine „Reaktive Restrukturierung“ entscheidet, d.h. unter starker Kosten- und Leistungsorientierung eine Anpassung an veränderte Marktbedingungen vornimmt. Oder man geht in einer „Kreativen Restrukturierung“ über die reine Problemlösung einen Schritt weiter. Das bedeutet tiefes Eingreifen in bestehende Strukturen, Prozesse und Systeme, um auf Marktveränderungen zu reagieren oder den Markt selbst zu gestalten.

Aspekte und Hintergründe

 Die Zahl der Restrukturierungsfälle in den Portfolios von Banken und Private Equity Gesellschaften hat zugenommen. Als Folge hiervon werden die eigentlichen Finanzierungspartner auch in die unternehmerische Verantwortung gedrängt. Dieser Notwendigkeit steht die Tatsache entgegen, dass die Einflussnahme auf strategische und operative Entscheidungen des Kundenunternehmens nicht zu den Kernaufgaben des Finanzierers gehören und auch aus Gründen der faktischen Organhaftung und der möglichen Öffentlichkeitswirkung vermieden werden sollte.

 Die Lösung dieses Zielkonfliktes besteht im frühen Hinzuziehen externer Kapazitäten. Je früher aktives „Krisenmanagement“ betrieben wird, desto höher ist die Chance auf Vermeidung der Insolvenz. Ziel der Restrukturierung ist primär die Sicherung des Unternehmenswertes.

 Grundsätzlich orientiert sich die Unterstützung des CROs an sechs Schritten. Dabei entspricht eine Systematisierung der Leistung anhand eines schematisch verlaufenden Turn Around Prozesses nicht unbedingt der tatsächlichen Vorgehensweise, da die einzelnen Schritte situationsabhängig in unterschiedlicher Reihenfolge und Intensität durchlaufen werden.

• 1.     Analyse der Krisenursache und kurzfristige Stabilisierung
• 2.     Turn Around Analyse
• 3.      Erarbeiten des Turn Around-Konzeptes oder Exit-Szenarios
• 4.      Umsetzung des Turn Around-Prozesses
• 5.      Monitoring des betriebswerten Instrumentariums
• 6.      a.   Analyse der rechtlichen und steuerlichen Ergebnisse
        b.      Business Planning
        c.      Unterstützung von Finanzierern (Konsortien)
        d.     Begleitung von Mergers & Acquisitions
        e.      Begleitung von MBO`s und MBI`s

Vergütung

Unternehmen in der Krise und der CRO bilden eine „Schicksalsgemeinschaft“. Die Honorierung kann nur erfolgsabhängig sein (siehe Services/Preise).

Siehe auch: Mergers & Acquisitions, MBO/MB, Change Management, Referenzen/Fallbeispiele (Turn Around eines Finanzdienstleisters), Investorenansprache

Links: http://www.harvardbusinessmanager.de/go/see!_DIG50238586